日本的企业里没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的。
当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。
安装这些安全灯是为了什么？实际目的就是暴露问题以持续改善。
在日本经常会碰到这样的情况：没有足够的人手、精力去寻找问题。所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，或许日本人认为寻找本身就是一种浪费。而且一旦遇到问题，日本人善于利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。
与之相比，反观中国企业。则只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且所有人聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！
结合日本企业管理方面的招数，我们门窗企业也可以做到这四招：
1.绩效改善肯定要通过持续发现问题。更需要分析问题、解决问题的方法来实现，所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
2.让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。日本人因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种浪费。
3.为了把正确的事情做对，只找正确的方法。日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程做得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。
4.为了确保每个人都掌握正确的做事方法，把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作，日本人的培训可谓真正的知行合一了。
日本企业的培训道场：即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区：
第一个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立；
第二个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域；
第三个是完美质量，训练品质检验的技能的区域；
第四个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法；
第五个是质量控制的房间。
可见，日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神，创造了与德国工业媲美的优良工艺。
